Голдаррат Е. Критичний ланцюг (тв., б/у).

2007 р. Палітурка: твердий, формат: звичайний.

Бізнес-роман. Пер. с англ.

Книги Е. Голдаррата, творця Теорія Обмежень Сіс-теми (Theory of Constraints, TOC) — популярне викладення його ідей і конкретних ділових ситуацій. Він досяг великої популярності не тільки тим, що багато його ідеї допомагають підприємцям і керівникам розвивати та вдосконалювати бізнес, але й тим, що мова його книг проста, ясен і доступна для розуміння широкого кола керівників і підприємців. 

У цій книзі, що встигла стати класикою, автор розкриває ідею про те, що незалежно від галузі, компанії, які працюють у проектному середовищі, стикаються з одними й тими ж небажаними явищами: вихідні терміни, закладені в план неточні... Автор книги визначив названі небажані явища як наслідки помилок, закладених ще на етапі планування. На жаль, це не усуває проблем і в таких проєктах вони знову повторюються.

Чітка послідовність нових ідей щодо планування й контролю виконання проєктів, побудованих на принципах Тегорії Обмежень Систем (ТОС), названих технологією критичною Цепі, що дасть змогу читачам тривалості термінів виконання проєктів.

Ця книга була опублікована 1997 року. Вона також написана в стилі бізнес-романа. Не всім подобається такий формат, проте бізнес-романи Голдратта чудові тим, що викладені в них ідеї Тегорії обмежень може зрозуміти кожен, незалежно від освіти та рівня підготовки. Ми не будемо перемовляти сюжет роману, лише зазначити, що «Критичний ланцюг» не є прямим продовженням бестселера «Ціль», і герої в ній інші.

На тлі перипетій життя головного героя (професора Ріка Сілвера) Голдратт вираховує свою концепцію керування проєктами. Вона дістала назву «Критичний ланцюг», це найдовший ланцюг завдань у проєкті. На відміну від широко відомого методу критичного шляху, у критичному ланцюгу враховується конфлікт завдань за загальні ресурси проекту, а менеджери фокусуються тільки на терміні завершення всього проєкту, але не кожній окремій задачі.

Головна відмінність підходу критичного ланцюга від інших відомих методів полягає в тому, що він визнає існування невизначеності та вживає заходів захисту від її впливу за допомогою тимчасових буферів. Хтось може подумати, що нічого нового в цьому немає. Люди завжди закладали страхуваний запас часу на різні несподіванки. Так, але такий підхід призводить до того, що кожен виконавець закладає практично подвійний запас часу на виконання свого завдання. Але оскільки будь-яке завдання прагне заповнити весь відведений їй час (Закон Паркінсона), а люди всерікають на останній момент (Студентичний синдром) загальний час проєкту неймовірно збільшується.

Ідея Голдрата полягає в тому, що невизначеність не може втрутитися в кожне завдання. Він запропонував скорочувати прогнозований час на кожне завдання вдвічі та помістити половину часу, що залишився, до загального буферу проєкту. На термін виконання кожного окремого завдання звертати увагу не тільки не потрібно, але навіть шкідливо. У результаті, будь-який ресурс, що потребує, може отримати час із буфера, а інші ресурси можуть закінчити роботу навіть раніше. Завдяки цьому загальний термін виконання проєкту по критичному ланцюгу набагато скорочується, порівнюючи з використанням критичного шляху.

Ще одна важлива ідея в основі критичного ланцюга — шкоду багатозадачності. Уміння виконувати кілька завдань відразу завжди вважалося чимось обов'язковим для працівників. Але в один момент часу людина реально може займатися тільки одним завданням. Звідси витікає поширена оману в загальноприйнятому підходу до керування проєктами: чим раніше ми запустимо проєкт, тим його ранішестуємо. Набагато точніше спочатку повністю завершити одне завдання, і лише після цього братися до іншого.

Ну й останній, але не за значущістю, момент. Люди, як виконавці, так і менеджери, не мають і не можуть встановлювати пріоритети. У виконавця може бути абсолютно перекручене уявлення про загальну картину справ у проєкті. У менеджера — занадто велика спокуса «проштовхнути» в роботу (в Теоріі обмежень частіше використовується термін «експедиція») «свою» задачу, не піклуючись про проект загалом. Тому має бути встановлений єдиний механізм керування пріоритетами — керування буфером за допомогою простих і наочних колірних позначень. Якщо завдання є в «зеленій» зоні буфера, вона може почекати, а якщо завдання вже в «червоному», необхідно вжити термінових заходів щодо її активізації.

Роки, що пройшли з моменту публікації книги, довели ефективність підходу критичного ланцюга, запропонованого Голдіраттом. Останнім часом з'явилося досить багато публікацій про гарну синергію критичного ланцюга й Agile, що активно застосовується у високотехнологічних галузях.